Om te overleven moeten bedrijven zowel inzetten op bestaande technologieën als nadenken over nieuwe technologieën waarmee ze hun toekomst veilig zullen stellen. Ze moeten met andere woorden continu aan exploitatie én exploratie doen. Dat confronteert hen met het zogenaamde ‘innovator’s dilemma’, waarbij grote bedrijven hun dominante positie verliezen ten koste van nieuwere producten en technologieën (denk aan Kodak, RIM-Blackberry, Nokia, …). Exploitatie en exploratie hebben andere vereisten en komen tot bloei in verschillende contexten. Charles O’Reilly en Michael Tushman lanceerden in 2004 het idee van ‘the ambidextrous organization’ om die tegenstrijdigheden werkbaar te maken. In wat volgt, doet Flanders Business School-decaan Bart Van Looy de visie van deze twee autoriteiten uit de doeken. Tegelijk plaatst hij er kritische kanttekeningen bij. Zijn antwoord, ofwel het concept van ‘spatial ambidexterity’, introduceren we in een aparte whitepaper die je gratis kunt downloaden.
Het dilemma van de innovator
Grote bedrijven als Shell en Total doen simultaan aan exploitatie en exploratie om hun succes veilig te stellen. Exploitatie verwijst naar het verfijnen en optimaliseren van bestaande technologieën (denk aan ‘V-Power’ of Excellium) en levert vooral voordelen op korte termijn op. Exploratie impliceert het experimenteren met en ontwikkelen van nieuwe technologieën, en heeft typisch effect op lange termijn.
Zoals James March in 1991 al stelde, lijken exploitatie en exploratie beide broodnodig voor de duurzaamheid van bedrijven, maar ze combineren is een uitdaging. Zo werkt exploitatie bijvoorbeeld het best in gekende, voorspelbare omgevingen en is deze vorm van innovatie gebaat bij een zekere mate van routine, terwijl exploratie gepaard gaat met autonomie, flexibiliteit en risico’s nemen. Daarnaast hebben beide activiteiten verschillende doelen, maar ‘vechten’ ze wel om hetzelfde budget.
Ambidexterity als de enige uitweg?
Een ‘ambidextrous organization’, zoals Tushman en O’Reilly het zien, slaagt erin om zowel aan exploitatie als exploratie te doen door haar nieuwe, exploratieve businessunits af te scheiden van haar traditionele units die meer op exploitatie gericht zijn. Deze oplossing laat verschillende structuren, culturen en processen toe. Volgens Tushman en O’Reilly speelt het senior management van zo’n organisatie wel een niet te onderschatten, integrerende rol door een overkoepelende strategie te definiëren, de juiste beslissingen te nemen over middelenallocatie en te voorkomen dat beide businessunits té ver van elkaar verwijderd geraken en/of in conflictueuze situaties terechtkomen. Kortom: een ‘ambidextrous organization’ is een ‘dual’ organisatie met een sterk geïntegreerd management.
Meer nood aan kruisbestuiving en synergie
Hoewel ‘the ambidextrous organization’ als concept aantrekkelijk klinkt, houdt Bart Van Looy een pleidooi voor meer synergie, integratie en kruisbestuiving tussen bestaande en nieuwe technologieën – iets waarvoor ‘ambidextrous organizations’ geen ruimte voorzien. Bedrijven presteren namelijk beter als ze hun oude technologieën versterken door er nieuwe aan te koppelen, terwijl omgekeerd ook de groei van nieuwe technologieën wordt bevorderd als ze zich op de kracht van de oude weten te enten. Recent onderzoek bevestigt de positieve effecten van zo’n wisselwerking of wederzijde beïnvloeding.